Проверьте, нет ли в вашей компании «синдрома подводной лодки»

Rusbase
Проверьте, нет ли в вашей компании «синдрома подводной лодки»

Все организации с чего-то начинают — кто-то с работы на коленке в своей собственной фирме, где выполняет роли всех сотрудников одновременно, кто-то с инвестиций и подбора сотрудников. В любом случае появляются помощники, рядовые сотрудники и замы. Часто на этапах бурного развития руководителями становятся не квалифицированные профессионалы, а родственники или друзья, которые работают в организации с самого начала, и не важно, что они до этого были грузчиками или водителями.

Так начинается процесс становления большинства организаций.

Rusbase рекомендует только проверенных поставщиков услуг. В разделе B2B-магазина вы найдете сервисы, которые облегчат работу офиса.

Будучи наемным руководителем, я работал в нескольких таких компаниях, причем достаточно именитых и ведущих свою деятельность не только в рамках страны. Ключевые позиции там занимали отнюдь не профессионалы. В одной из них руководил региональным подразделением бывший кладовщик, другим — брат учредителя. Несомненно, оба были замечательными людьми, но компетенций и знаний им явно не хватало. Вместо точных действий, работы с подчиненными, анализа работы своих региональных подразделений и контроля над ними они разводили руками, мол, ничего вокруг не работает и в этом виноваты все окружающие.

В другой компании ключевые позиции тоже занимали лучшие друзья и родственники. Так, исполнительным директором работала сестра учредителя с образованием бухгалтера. Бюрократия там зашкаливала, в то время как продажи падали. В моем представлении все эти сотрудники оказались не на своем месте.

Вдобавок планирование деятельности походило на определение направления ветра и генерацию случайных цифр. В это время организация уже имела торговые точки в каждом регионе, а по объему продаж находилась на четвертом месте в стране. Учредитель работал 18 часов в день, без выходных. Старался контролировать все процессы, всегда быть в курсе дела. К каждому находил отдельный подход, постоянно всех тормошил, подталкивал неработавшие процессы, затем разруливал конфликты. Разумеется, никуда не успевал, поскольку все решения принимал только он, так как положиться на кого-то из своих «топ-менеджеров» не мог.

Вместо того чтобы произвести небольшую операцию, которая уже через несколько дней стала бы приносить результаты, сотрудник, независимо от должности, должен был согласовывать свои действия с учредителем.

Принятие пустяковых решений затягивалось на месяцы. Учредитель — как истинный предприниматель — по возвращении из длительных командировок в поисках новых идей собирал у своего кабинета массу сотрудников. Независимо от должностей и важности решаемых задач они выстраивались практически в живые очереди и, получив от учредителя новое задание, шли на свои места, не доделав старое. И снова ждали приезда учредителя. Решения не принимались, нереализованные проекты накапливались с каждым приездом учредителя.

В первые дни работы я был очень удивлен активностью сотрудников. Все что-то делали, бегали и суетились. Занимаясь своим заданием, я не вникал в окружающую суету. Работал над отделом активных продавцов продуктивно, задерживаясь с учредителем до глубокой ночи. Кстати, многие сотрудники тоже засиживались на рабочих местах.

Но наступил день, когда учредитель уехал в командировку. Суета пропала, замедлился и темп передвижения сотрудников по офису. Все замерло. А рабочий день сотрудников заканчивался теперь за 10–15 минут до прописанного в регламенте. Задержавшись после работы на 30 минут в офисе, я внезапно понял, что нахожусь в нем один. При этом не знаю пароля от сигнализации, да и ключ от офиса мне еще не сделали. В общем, испытывал ощущения Робинзона Крузо вперемешку с героем фильма «Один дома». Открытие было скверным, и я начал обзванивать всех по очереди, чтобы понять, как покинуть офис. Вывод был прост: дисциплина и организованность просто отсутствовала.

При работе с показателями компании выяснилось, что уже второй год подряд при росте валового оборота компании на 37% прибыль не только не росла, но и сократилась. Дебиторская задолженность оказалась на критическом уровне, запасы неликвидной продукции на складах увеличивались, а кассовый разрыв стал обыденным каждодневным делом, отчего кредиторская задолженность только росла. Поставщики начали сокращать отсрочки платежа, скидки и кредитные лимиты. Положение становилось угрожающим.

Основная проблема заключалась в отсутствии квалифицированных сотрудников. Компания выросла, но ей продолжали управлять так, как управляют своими фирмами мелкие индивидуальные предприниматели. При росте компании методики и способы управления должны модернизироваться, становиться профессиональными, основанными на знаниях и анализе.

Методы, которые способствовали развитию и росту компании до определенного момента, не могут действовать всегда. Если же продолжать утверждать: «То, что позволяло нам развиваться до настоящего момента, нужно продолжать и дальше», это будет подобно смерти для компании, и чем она больше, тем быстрее рухнет. С ростом компании требования к персоналу должны увеличиваться, более того, идти с опережением, основываясь на профессионализме, опыте, знаниях и навыках.

Здесь «варвары» проникли в мир «легионеров» и шли напролом вопреки здравой логике. Убытки росли, а хаос служил прикрытием неэффективной работы и ошибок. Хаос был выгоден «варварам».

Вторая проблема заключалась в отсутствии отточенных бизнес-процессов. Все сотрудники действовали согласно своему житейскому опыту и здравому смыслу. Там, где искрило, заматывали изоляцией, там, где горело, тушили, ошибки повторяли и даже грабли не меняли.

Разумеется, если компания и собственник, осознав возникновение проблем, обратятся к консультантам, те, покачав головами, произнесут: «Ай-яй-яй, как же вы раньше жили без нас и наших процессов». Запускаются долгоиграющие проекты по описанию и налаживанию процессов, создаются отделы, покупаются дополнительные программы, все это внедряется долго и болезненно. Кстати, и в этой компании для описания процессов неоднократно нанимали консультантов, создавали отделы, подбирали для них сотрудников, а те прорабатывали процессы на филиалах в отделах продаж и на производствах, но проекты не приносили результатов, и начиналось все заново с новыми консультантами, вот только «личный состав подводной лодки» оставался тем же самым.

Через некоторое время нам понадобилось написать техническое задание к переходу в 1С. Мы взяли подготовленные консультантами процессы, передали их программистам, после чего исправляли их уже в работающей программе. Процессы были настолько далеки от реально выполняемых функций сотрудников, что внедрение 1С пришлось отложить на месяц.

Третью проблему, вытекающую из второй, опять создали сотрудники, но теперь не в отношении своего профессионализма, а в отношении результативности. Как ни странно, сотрудники не приносили результатов, а ведь были очень образованными людьми, с большими знаниями и навыками ораторов. Убеждали меня в правильности своих суждений и работающего механизма применяемых сверхсовременных методов. Все их доводы были взвешенными и правильными, но к нужному результату не приводили. А ведь сотрудники — это ресурс, который управляет ресурсами. Получалось, что ресурсами управляют некомпетентные сотрудники, которые не приносят положительного результата.


Материалы по теме:

Все книги, которые Билл Гейтс посоветовал за последние восемь лет

Два типа «ненавистников» вашей компании: как их различать

Вся правда о владении онлайн-бизнесом, которую вам никто не скажет

Ученые определили идеальное время для продуктивной работы

Фото на обложке: Фотобанк Фотодженика.


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter